Unternehmensberatung mensch>>wissen>>ordnung - Erich Sturmair

Grundüberlegungen zum Team

Toll ein anderer macht’s ...

ist der geflügelte Spruch von Teamentwicklern. Ein Killerargument ? – nein, denn da steckt mehr dahinter als der offensichtliche Scherz. Die unterschiedlichen Persönlichkeiten mit ihren Eigenschaften und Fähigkeiten ergänzen sich in einem Team. Im Erfolgsteam macht tatsächlich immer jemand anderer das, was man selbst nicht oder nicht so gut kann. Also toll, wenn ich etwas nicht kann, denn ich kann mich verlassen, dass in eine anderer es kann.

Leistungsvorteile von Teamarbeit

Mit der enormen Geschwindigkeit der Wissensentwicklung gewinnen Teams zur Lösung von Aufgaben immer mehr an Bedeutung. Es ist für einzelne Personen nahezu unmöglich geworden, alle Fähigkeiten selbst zu entwickeln, die zur Bewältigung komplexer Aufgabenstellungen notwendig sind. Unsere Zeit ist geprägt von Fortschritt und Unsicherheit, was in vielen Menschen die Sehnsucht nach Zugehörigkeit auslöst. Das Individuum kann sich in einer gut funktionierenden Gruppe kreativ schöpferisch entfalten und findet zudem Halt.

Sind Tätigkeiten der einzelnen Mitglieder gut aufeinander abgestimmt, so liegt die Konstruktivität und Effektivität des Gesamtteams weit über der Summe individueller Qualitäten erfolgt diese Abstimmung allerdings nicht oder nur unzureichend, so liegt die Ineffizienz des Teams weit über den individuellen Möglichkeiten (im negativen Sinn).

Um komplexe Aufgaben einigermaßen gut zu lösen, ist Teamarbeit oft der einzige Weg weil ...

• Gruppen in der Lage sind wesentlich mehr Sichtweisen des Problems in den Entscheidungsprozess einzubringen.
• Gruppen über ein höheres Maß an Wissen und Informationen verfügen.
• in der Gruppe gewohnheitsmäßige Denkmuster durchbrochen werden.
• verschiedene Alternativen von verschiedenen Personen durchdacht werden.
• falsche Lösungsansätze durch andere Mitglieder durchdacht werden.
• das Kreativitätspotential mehrerer Personen zur Verfügung steht.
• durch den Kommunikationsprozess ein neues, eigenständiges kreatives Feld entsteht, in dem neue Ideen und Lösungswege entstehen.

Nachteile von Gruppen

Sind dann zu erwarten wenn:

• Einzelne ihre persönliche Meinung an die „gewünschte Gruppenmeinung“ anpassen (Gruppendruck). Dadurch geht wertvolle Information verloren.
• ranghohe Personen ohne echte Qualifikation einen sehr hohen Einfluss auf die Entscheidungsfindung haben.
• Konflikte innerhalb der Gruppe nicht angesprochen und ausgetragen werden, sondern unterschwellig die Sacharbeit beeinträchtigen.
• einzelne zurückhaltende Mitglieder keinen Raum bekommen, ihre Beiträge zu leisten, sondern die Arbeit von Personen die viel reden, bestimmt wird.

Die fünf Elemente der Teamarbeit

Eine Definition:

Ein Team ist eine kleine Gruppen von Personen, deren Fähigkeiten einander ergänzen und die sich für einen gemeinsame Sache, gemeinsame Leistungsziele und einen gemeinsamen Arbeitseinsatz engagieren und gegenseitig zur Verantwortung ziehen.

1. Eine Kleingruppe. Um echte Teamleistung erzielen sollte die Gruppe nicht mehr als 10-12 Personen umfassen. Größerer Gruppen können zwar erfolgreich sein, aber sie sind oft besser beraten, sich in Subgruppen zu unterteilen.
2. Einander ergänzende Fähigkeiten. Der Schlüssel zu den besonders guten Leistungen liegt in der Mischung der Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitglieder. Angestrebt werden soll eine Mischung aus technischem und funktionalem Fachwissen, Fähigkeiten der Problemlösung und Entscheidungsfindung sowie internationale Fähigkeiten.
3. Gemeinsamer Zweck und Leistungsziele. Ein gemeinsames Engagement für einen sinnvollen Zweck und sinnvolle Ziele unverzichtbar, um einem Team Motivation und Energie zugeben.
4. Bekenntnis zu einem gemeinsamen Arbeitsansatz. Jedes Team muss für die gemeinsame Arbeit eine Methode entwickeln, die sich die einzigartigen Fähigkeiten jedes einzelnen Teammitgliedes zu nutze macht.
5. Gemeinsame Verantwortlichkeit. Das Verständnis der gemeinsamen Verantwortung für die Erreichung ihrer Ziele und ihres Zwecks muss gut verankert sein und zwar bei jedem einzelnen Teammitglied.

 

Phasen der Teamentwicklung

(nach Dave Franzis und Don Young)

1. Phase: Orientierung

Die Motivation ist hoch, die Produktivität ist noch sehr gering. Es gibt keine definierten Rollen und Gruppenstrukturen. Es ist noch kein gemeinsam getragenes Ziel erkennbar, ebenso wenig übereinstimmende Arbeitsmethoden. Das Bedürfnis der einzelnen Mitglieder, sich einzugliedern und für sich eine bestimmte Position in der Gruppe zu beziehen, ist groß.

2. Phase: Kampf

Die „Flitterwochen“ sind vorbei. Jetzt werden Unterschiede in Auffassung, Standpunkten und Sichtweisen deutlich, die Macht- und Entscheidungsstrukturen sind unklar. Eine Diskrepanz zwischen Hoffnung und Realität wird schmerzlich wahrgenommen Unterschiede zwischen der Aufgabe und der persönlichen Orientierung treten auf Es kommt zum „Aushandeln“ der Ziele, Aufgaben und Aktionspläne. Manchmal wird die Sinnhaftigkeit der Gruppe, der Ziele oder auch die Leitung angezweifelt. Im Gegensatz zum Bedürfnis nach Eingliederung in der ersten Phase steht jetzt das Bedürfnis nach Differenzierung, Unterschiedlichkeit und Abgrenzung im Vordergrund.

3. Phase: Organisation

Diese Phase bildet die Brücke zwischen der Frustration und der Arbeitsfähigkeit einer Gruppe. Meist ist dies die kürzeste Phase, in ihrer Bedeutung aber entscheidend für die Leistungsfähigkeit des Teams. Die Gruppe lernt zusammenzuarbeiten, in dem sie Meinungsverschiedenheiten austrägt und so allmählich Selbstvertrauen und Zusammenhalt aufbaut. Jetzt werden gemeinsame Normen und Regeln entwickelt, eine „Teamsprache“ entsteht. Es gibt ein echtes „Wir-Gefühl“, das von einer klaren Ordnung und von Regeln getragen ist, die das tatsächliche Verhalten der Teammitglieder prägen. Wenn es gelingt, in dieser Phase ein Klima des gegenseitigen Respekts, des offenen Umganges miteinander und mit unterschiedlichen Standpunkten zu schaffen, dann ist der Boden für ein erfolgreiches Teamwork bereitet.

4. Phase: Integration

Jetzt überwiegt die Freude darüber, die Krise überwunden zu haben und im Team mitarbeiten zu können. Die Gruppe ist vergleichbar mit einer gut geölten Maschine, deren Teile ineinander verzahnt und reibungslos zusammenarbeiten, um das gewünschte Ergebnis zu erreichen. Die Zusammenarbeit wird als wohltuend erlebt und erlaubt dem Team, mit neuen Anforderungen kreativ und flexibel umzugehen. In dieser Phase ist die Gruppe sehr unabhängig und ehrgeizig, gute Leistungen zu erbringen. Die Rolle des Leiters ist nicht zwingend an eine bestimmte Person gebunden, es kann abwechselnd geführt werden. Es kommt zu einer doppelten Identität der Mitglieder:

• Einerseits ist der Einzelne als Individuum im Team auch als solches akzeptiert.
• Andererseits jedes Teammitglied Teil der Gruppen.

Die Integration von persönlichen Bedürfnissen und den Aufgabenanforderungen ist gelungen

 

Motivation und Teamleistung

Betrachtet man durch die einzelnen Phasen hindurch das Ausmaß der Motivation der einzelnen Teammitglieder, so lässt sich beobachten, dass nach einer hohen Anfangs-Motivation ein Tiefpunkt erreicht wird, aus dem heraus sich die Motivation langsam, aber stetig steigert.

Im Gegensatz dazu steigt die Produktivität einer Gruppe stetig an. Anfangs liegt sie noch sehr niedrig, bis sie sich allmählich steigert, auch während der Frustrationsphase. In der Stufe der Produktion (Phase 4) erreicht die Produktivität ihr Maximum. Die unten stehende Grafik veranschaulicht diese Zusammenhänge. Das erfolgreiche Durchlaufen der Phasen bedeutet nicht, dass eine Gruppe jetzt für alle Ewigkeit erfolgreich arbeiten wird. Eine länger miteinander arbeitende Gruppe immer wieder die verschiedenen Phasen durchlaufen und bewältigen müssen. Bei jedem neu dazukommenden Teammitglied beginnt dieser Prozess neu.

 

 

Gruppendynamische Rollen nach Schindler

Im Team entstehen meist Rollen, die sich aus den Persönlichkeiten der Beteiligten heraus entwickeln und in gegenseitiger Wechselwirkung stehen. Beschreibungen verschiedener Rollen und Verhaltenweisen in Gruppen gibt es viele, im folgenden beziehen wir uns auf das gruppendynamischen Modell der Rollenpositionen nach Schindler^[1].

Laut Schindler ist eine Gruppe erst dann ein Team, wenn sie über eine Identität verfügt und diese entsteht durch die Entwicklung der Rangpositionen in der Phase des „Norming“ (Phase 3) bzw. des Beschlusses.

Wer nun welche Rolle übernimmt, beantwortet Schindler mit der soziodynamischen Grundformel. Die vier Rangpositionen Alpha, Beta, Gamma und Omega unterscheiden sich durch die Menge der ihnen zukommenden gefühlsmäßigen Beziehungen und der qualitativen Leistungsfähigkeit.

Alpha:

Die Führung, verbindet Leistungsfähigkeit und Beliebtheit. Sie repräsentiert die Gruppe in ihrer Dynamik nach außen und bietet den (Gamma-) Mitgliedern eine Identifikationsmöglichkeit. Häufig ist die Position auf zwei Personen verteilt (z.B. ein Sympathieträger und ein Leistungsträger)

Die Ziele von Alpha sind die Ziele der Gruppe, er gibt die Marschrichtung der Gruppe vor. Die Doppellinie zwischen Alpha und Gamma verweist auf eine enge positive Bindung zwischen diesen Positionen.

Beta:

Diese unabhängige Position wird von einem nicht direkt zur Gruppe gehörenden Außenseiter eingenommen. Diese Person muss Sachkenntnis haben, die im Bereich der Interessen der Gruppe hegen, um beratend und sachlich anleitend zur Seite zu stehen. Seine Autorität bleibt unangefochten, er muss im Gegensatz zu Alpha eine Leistung vorweisen können. Von Alpha muss er unbedingt anerkannt sein, dieser übernimmt die Verantwortung für ihn und seine Vorschläge. Schindler weist ausdrücklich darauf hin, dass die Beta-Position als einzige unbesetzt bleiben kann, ohne den Erfolg der Gruppe ernsthaft zu gefährden.

Gamma:

Diese Position ist eine eher anonyme, zurückgezogene. Die relativ spannungslose Position ermöglicht eine Mitgliedschaft ohne eigene Verantwortung. Die Gammas tragen die manifeste Leistung der Gruppe, ohne mit der Willensbildung belastet zu sein.

Omega:

Diese Position trägt der Ambivalenz der Gruppe Rechnung, Omega bildet die negative Identität, den Widerspruch, das Fremde und Nonkonforme. Er zieht vermehrt in die Gegenrichtung und wird meist von den anderen als störend erlebt. Oft entsteht eine Führungsrivalität zu Alpha. Die störenden Tendenzen, die Omega verursacht, rühren daher, dass jeder einzelne aus der Gruppe die verdrängten Teile, die er bei sich selbst nicht wahrhaben will, auf Omega projiziert (Sündenbock-Prinzip). In einer reifen Gruppe ist diese Position genauso anerkannt wie alle anderen, oder sogar von ganz besonderer Bedeutung für alle.

G-Position:

Diese -Position befindet sich völlig außerhalb der Gruppe. Die psychodynamische Energie der Gruppe ist auf die Position eines realen oder vermeintlichen Gegners „G“ ausgerichtet, der nicht eine Person sein muss, sondern auch ein Vorstellungsinhalt sein kann (Ideologie, Institution, Problem ... ). Gelegentlich kann die Gruppe eines ihrer Mitglieder (Omega) mit dem Gegner identifizieren, weshalb zwischen G und Omega eine Doppellinie eingezeichnet ist.

Wenn die Gruppe überlebensfähig sein soll, müssen alle mit den Positionen verbundenen Funktionen in einem Mindestausmaß erfüllt werden. Diese hierarchischen Rollenfunktionen bilden sich unweigerlich während der Phasenentwicklung einer Gruppe, wobei Personen ihre Rollen im Laufe der Zusammenarbeit wechseln können.

 

Entnommen aus Alexander Redlich „Konfliktmoderation“, S138

 

 

 

 

 

[1] Schindler,R. (1957): Grundprinzipien der Gruppe. Psyche (9) S.308-314

---